HOE CREËER IK SYNERGIE TUSSEN BUSINESSUNITS?

11C Synergie Model

Grotere organisaties worden vaak opgesplitst in businessunits. Iedere businessunit heeft een bepaalde autonomie om hun aanpak aan te passen aan de concurrentiedynamiek in hun specifieke markt. Gelijktijdig wordt er gestreefd naar synergieën om meerwaarde uit de meerdere businessunits te kunnen halen. Er wordt toegevoegde waarde gecreëerd doordat de businessunits gezamenlijk gebruik maken van alle middelen (kennis, geld), activiteiten (bv. verkoop) en/of waardeproposities (bv. merken, producten).


Deze organisatiesynergieën ontstaan niet vanzelf, maar moeten worden georganiseerd. Dit is complex, aangezien samenwerken om synergie te bereiken haaks staat op de autonomie die businessunits nodig hebben om in te kunnen spelen op de specifieke eisen van hun markt. Dit noemen we de paradox van de synergie en het reactievermogen.

CONCEPTUEEL MODEL

Het 11C Synergiemodel test de breed gedragen veronderstelling dat synergie wordt bereikt door centralisatie terwijl reactievermogen decentralisatie vereist. Bekijk je de evenwichtsoefening tussen synergie en reactievermogen puur als 'centralisatie-decentralisatie', dan ga je voorbij aan het feit dat er naast centralisatie nog vijf andere manieren zijn om synergieën te organiseren.

DE BELANGRIJKSTE ELEMENTEN

Het 11C Synergiemodel wordt weergeven als een 3x2 matrix met volgende assen:

  1. Synergiemechanisme
    In deze as worden 3 verschillende manieren onderscheiden waarmee businessunits kunnen samenwerken. Het geeft antwoord op de vraag 'hoe wordt er toegevoegde waarde gecreëerd?':


  • Concentratie.
    Wanneer middelen en/of activiteiten samen worden gebracht in één organisatorische entiteit (één unit), worden ze geconcentreerd.
  • Coördinatie.
    Wanneer middelen en/of activiteiten die verdeeld zijn over verschillende businessunits, voortdurend worden georkestreerd (continue afstemming), worden ze gecoördineerd.
  • Coalitie.
    Wanneer middelen en/of activiteiten die verdeeld zijn over businessunits, op projectbasis worden afgestemd (tijdelijk team), wordt een coalitie gevormd.

2. Synergiedriver
In deze as wordt onderscheid gemaakt tussen wie er aan zet is om de businessunits te laten samenwerken en geeft antwoord op de vraag ‘wie is eigenaar van de creatie van toegevoegde waarde?’:


  • De samenwerking komt vanuit het corporate center en wordt afgedwongen op basis van formele hiërarchie (top-down).
  • Coöperatie. De samenwerking komt vanuit de businessunits en wordt bereikt door middel van onderling overleg (horizontaal).

Wanneer je deze assen samenvoegt, ontstaan 6 verschillende wijzen om synergie te organiseren:


  1. Centralisatie
    Haal de activiteiten uit de businessunits en breng ze onder in één unit die rapporteert aan het corporate center (bijvoorbeeld het corporate salesteam).
  2. Combinatie
    Het is mogelijk om activiteiten van businessunits vrijwillig samenvoegen in één unit, die aan hen gezamenlijk rapporteert (bijvoorbeeld een gezamenlijk salesteam)
  3. Verbinding
    Een bedrijfsleider kan de formele bevoegdheid ontvangen om doorlopend afstemming af te dwingen tussen businessunits(bv. een key accountmanager).
  4. Community
    Businessunits kunnen uit zichzelf informatie delen en hun activiteiten op elkaar afstemmen door coöperatieve netwerken uit te bouwen (bv. key accountcommunity’s).
  5. Katalysator
    Een bedrijfsleider kan de formele bevoegdheid ontvangen om een multi-businessunit project aan te sturen (bv. een corporate salesproject).
  6. Cross-unit project
    Businessunits kunnen vrijwillig de krachten bundelen in een tijdelijk team om een gemeenschappelijk project te realiseren (bv. een gezamenlijk salesproject).

BELANGRIJKSTE INZICHTEN

  • Synergie is niet hetzelfde als centralisatie
    Maar al te vaak wordt de corporate balans tussen synergie en reactievermogen benaderd als een kwestie van centralisatie-decentralisatie, waarbij centralisatie wordt gezien als de enige manier om synergie te bereiken. Dit is te kort door de bocht.
  • Synergie staat niet gelijk aan top-down
    Synergie wordt te vaak gezien als de verantwoordelijkheid van het corporate center terwijl de businessunits moeten waken over hun autonomie. Maar de helft van de manieren om synergie te creëren is afhankelijk van het feit of de businessunits eigenaar zijn van de synergie-initiatieven.
  • Zes manieren om synergieën te organiseren
    Er zijn zes verschillende manieren om synergieën te organiseren, en deze hebben ieder hun voor- en nadelenCentralisatie is de meest extreme van de zes, met de grootste negatieve impact op het reactievermogen van de businessunit. De opties lager en naar rechts ondermijnen het reactievermogen veel minder. Daarom is het aan te raden de eerste 5 opties te overwegen, voordat je meteen overgaat tot de meest extreme vorm.
  • Organiseren is niet hetzelfde als structureren
    Enkel centralisatie en verbinding staan normaliter op een organigram. Waarschijnlijk denken mensen daar ook het eerste aan. De andere vier opties zijn minder 'structurele' methodes om synergieën te organiseren en komen dan ook niet naar boven als je enkel organigrammen gebruikt om na te denken over de organisatie van je bedrijf.
  • Het 11C Synergiemodel als kaart
    Je kan het 11C-model aanhouden om in kaart te brengen hoe de synergieën momenteel georganiseerd zijn en hoe ze in de toekomst anders georganiseerd zouden kunnen worden. Gebruik je dit als denkkader, dan vermijd je het gevaar van de valkuil ‘centraal-decentraal’ die inherent is aan het werken met organigrammen.
"QUOTE"


NEVER STOP ASKING

TILBURG UNIVERSITY

EINDHOVEN UNIVERSITY

OF TECHNOLOGY