HOE BLIJF IK VOOR OP DE CONCURRENTIE?

Competition Tornado

Iedere organisatie zit in concurrentie met hun rivalen om klanten te winnen, behalve in geval van een monopolie. Door beter, goedkoper en/of anders te zijn kunnen organisaties zichzelf onderscheiden van anderen. Toch is geen enkele van deze competitieve voordelen duurzaam: er zullen altijd concurrenten zijn die jouw organisatie proberen in te halen.


Deze continue concurrentiestrijd jaagt de industriële evolutie aan. Veel organisaties geven aan dat ze moeten ‘hollen om stil te staan’. Om in de race te blijven moeten zij zich telkens weer zien te verbeteren.

CONCEPTUEEL MODEL

Het model ‘Competition Tornado’ weergeeft de stormachtige dynamiek die de evolutie van de meest sectoren aanjaagt. Het illustreert hoe het competitieve voordeel begint wanneer een organisatie als eerste een nieuw product of dienst op de markt brengt. Hoe organisaties daaropvolgend de concurrentie voor kunnen blijven, is door steeds dichter bij hun klanten te komen en te voldoen aan hun specifieke behoeften. Anders gezegd: de vroege evolutie van de sector wordt gedreven door productinnovatie (typisch technologiegedreven), terwijl waarde-innovatie het latere stadium van de evolutie stimuleert (typisch klantgericht).


Hoewel de consument op het eerste gezicht wellicht enthousiast is over nieuwe productkenmerken, worden deze al snel vanzelfsprekend gevonden en behoren ze tot de ‘normale’ verwachtingen. Hierdoor moeten organisaties hun niveau verhogen en op zoek gaan naar onvervulde behoeften.


De volgende stap in deze evolutie vormt ook een grote uitdaging voor organisaties: niet alleen moeten ze een beter inzicht krijgen in hoe klanten hen waarderen, ook moeten zij hun onderliggende businessmodel en organisatiesysteem aanpassen. Disruptieve productinnovaties kunnen namelijk op ieder moment van de evolutie een sector opschrikken. In dit geval moeten organisaties weer opnieuw beginnen vanaf productbeschikbaarheid.

DE BELANGRIJKSTE ELEMENTEN

Dit model weergeeft 5 algemene niveaus van waardecreatie waarop het spel van concurrentie kan worden gespeeld. De volgorde kan verschillen per sector en in sommige gevallen bestaan er extra niveaus (vandaar het vraagteken in het model). De 5 niveaus zijn:

  1. Productbeschikbaarheid
    Wanneer er een nieuw (type) product of dienst op de markt komt, is de consument al content met het feit dat het er is. Zo’n markt kan blijven bestaan als andere bedrijven drempels ervaren om aan dit competitieve spel mee te doen, zoals licenties (bv. Vliegreizen), octrooien (bv. geneesmiddelen op voorschrift), schaarse hulpbronnen (bv. zeldzame metalen) of schaalvoordelen (bv. grote vliegtuigen).
  2. Productkwaliteit
    Op het moment dat er binnen een productcategorie meedere aanbieders zijn, trachten organisaties vaak een betere klantwaarde aan te kunnen bieden. Dit doen ze door het beste product of dienst in een bepaalde prijscategorie aan te bieden. Zo’n klantmeerwaarde bereik je bijvoorbeeld door functies toe te voegen, het ontwerp te verbeteren, het product duurzamer te maken, het gebruiks- en onderhoudsgemak te verhogen of het product luxueuzer te maken.
  3. Productoplossing
    Wanneer verschillende spelers allemaal meer bieden dan de standaardkwaliteit, verschuiven organisaties hun waardecreatie vaak van het geven van input (producten) aan consumenten naar het geven van de output (resultaten) die de consument nodig heeft, In plaats van een auto te leasen, zullen ze dus mobiliteitsoplossingen aanbieden. Zulke waardeproposities bevatten verschillende ‘omkaderende’ diensten rondom het kernproduct of de kerndienst, zoals financiering, levering, installatie, verzekering en onderhoud.
  4. Oplossing op maat
    Organisaties kunnen in de waardecreatie ook nog een stap verder gaan, door hun oplossingspakket af te stemmen op de specifieke resultaten die elke individuele klant nodig heeft. Hierdoor moeten bedrijven nog dichter bij de klant komen, meer inzicht hebben in hun specifieke behoeften en eisen en deze eigenlijk moeten segmenteren in markten van één, terwijl ze gelijktijdig moeten zorgen dat de kosten van het maatwerk lager zijn dan de extra toegevoegde waarde.
  5. Beleving op maat
    Zodra de aangeboden waardepropositie volledig geperfectioneerd is, verschuift de focus van organisaties vaak van het ontwikkelen van waarde op het moment van de verkoop, naar het ontwikkelen van waarde tijdens de hele ‘customer journey’. De hele aankoopervaring wordt zo aangenaam mogelijk gemaakt, vanaf het eerste contactmoment, de oriëntatie en aankoop van het product of de dienst.


BELANGRIJKSTE INZICHTEN

  • Vijf types van waardecreatie voor de klant
    Het competitieve spel kent 5 algemene niveaus. Elk van deze niveaus zijn gericht op een ander type waardecreatie voor de klant: de productbeschikbaarheid, de productkwaliteit en productoplossing en daarnaast de maatwerkoplossing –beleving.
  • Evolutie van de sector volgens de vijf types
    Terwijl concurrenten rivaliseren om superieure waarde te creëren en de verwachtingen van de klanten telkens groeien, ontstaat er een vicieuze cirkel - de tornado van de competitie. Deze industriële dynamiek evolueert over het algemeen volgens de vijf types, opeenvolgend zoals niveaus.
  • Elk volgend niveau vraagt om meer klantgerichtheid
    Het laagste niveau van waardecreatie voor de klant is nog steeds zeer gericht op de leverancier,, maar ieder volgend niveau vraagt om meer klantgericht denken en gedrag. Organisaties vinden het vaak lastig om hieraan te voldoen.
  • Elk volgend niveau vraagt om meer waarde-innovatie
    Op het laagste niveau van waardecreatie voor de consument bouwen organisaties competitief voordeel op door (technologiegedreven) productinnovatie, maar op elk volgend niveau wordt het steeds meer een kwestie van (klantgerichte) waarde-innovatie.
  • Elk volgend niveau vraagt om een verandering van businessmodel en organisatiesysteem
    Het is complex om van het ene naar het andere niveau te gaan, omdat het businessmodel en het organisatiesysteem moeten worden veranderd.
"QUOTE"


NEVER STOP ASKING

TILBURG UNIVERSITY

EINDHOVEN UNIVERSITY

OF TECHNOLOGY