HOEVEEL DRUK MOET IK UITOEFENEN WANNEER IK MET MENSEN PRAAT?

Interaction Pressure Gauge

Wat is interactie? Interactie is het proces dat plaatsvindt wanneer twee of meer personen met elkaar communiceren. Meestal is de communicatie mondeling. Voor de meerderheid van leiders geldt dat mondelinge communicatie de belangrijkste manier is om zaken voor elkaar te krijgen – hun werk bestaat namelijk voor het grootste gedeelte uit praten.

Leiders moeten bij interactie vaststellen over welke onderwerpen ze het gaan hebben en welke toon het beste past bij het bereiken van hun doel. Zij kunnen de druk bewust verhogen door de gesprekspartner aan te sporen of juist verlagen door de ander op zijn of haar gemak te stellen.

CONCEPTUEEL MODEL

In plaats van een interactie natuurlijk te laten belopen, geeft de interactiedruk meter aan dat er drie verschillende niveaus van effectieve druk zijn die leiders aan kunnen houden. Dit hangt af van het doel, de persoon en situatie van dat moment. Ieder niveau veroorzaakt een constructieve spanning die de gesprekspartner aanspoort deel te nemen aan een betekenisvolle dialoog. Gelijktijdig toont het model aan dat leiders best wegblijven uit de tegengestelde uitersten van wel ofwel geen spanning/druk (pacificatie), ofwel destructieve spanning/druk (polarisatie).

DE BELANGRIJKSTE ELEMENTEN

Er bestaan 5 algemene vormen van interactie, uiteenlopend van lage tot hoge druk.

  1. Omzeilen
    Als leiders de beslissing nemen om een onderwerp niet te bespreken, maar juist over koetjes en kalfjes te praten, noemen we dit omzeiling. Soortgelijk vermijdingsgedrag kan optreden wanneer leiders zich ongemakkelijk voelen om het probleem bespreekbaar te maken (angst om in verlegenheid te worden gebracht) of zich onveilig voelen (angst voor consequenties) wanneer de kans bestaat dat de gesprekspartner negatief zal reageren. Typische omzeilende interactie kenmerkt beleefde clichés en betekenisloze bevestigingen dat ‘alles in orde is’.
  2. Converseren
    Als leiders een probleem wél bespreekbaar maken, en dit op een manier doen die stimuleert om het probleem samen aan te pakken, noemen we dit een conversatie. Deze vorm van dialoog veroorzaakt een constructieve spanning door de ander aan te sporen te komen met nieuwe ideeën en perspectieven. Een effectieve conversatie bereik je door de ander te erkennen als gesprekspartner, actief te luisteren en verder te bouwen op elkaars argumenten.
  3. Uitdagen
    We spreken over uitdagen wanneer leiders een onderwerp bespreken, waarbij zij het verschil tussen hun perspectief en dat van de ander kritisch onder de loep nemen. De leiders gaan ervan uit dat de ander dat verschil overbrugt. Het is mogelijk dat deze constructieve spanning gebaseerd is op een verschil in overtuigingen (‘onze meningen verschillen, je dient jouw mening aan te passen’) of een verschil in gedrag (‘ik verwacht ander gedrag, je moet je acties bijsturen’). Hierbij spreken we van eenrichtingsverkeer (‘ik denk dat je een inspanning moet doen’) of van een tweerichtingsdebat (‘kennelijk zijn we het niet eens’).
  4. Confronteren
    Als leiders een probleem op tafel leggen en hierbij duidelijk maken dat bepaalde resultaten of gedrag niet geaccepteerd wordt, noemen we dit een confrontatie. Terwijl de uitdagende leider de norm bepaalt, maar nog wel discussie toelaat, maakt de confronterende leider de norm expliciet en eist hij/zij dat deze wordt nageleefd. Hoewel de druk hoog is bij deze interactie (‘ik wil dat je je zo gedraagt’), wordt dit nog gezien als een constructieve spanning, omdat het aanscherpen van verwachtingen en het vaststellen van gedragsregels de ander een kans geeft om zich aan te passen of te vertrekken.
  5. In conflict gaan
    Als leiders een probleem op tafel leggen, waar de andere persoon vervolgens op reageert door zijn standpunt te verdedigen en gelijk te willen hebben, spreken we van een conflict. Bij een conflict is er niet langer sprake van een gemeenschappelijk doel, en levert vervolgens niets op; slecht één partij kan hierbij winnen. Zo’n conflict dat eventueel emotioneel geladen is, kan toe te dichten zijn aan de onwil van de ander om te luisteren of om te gaan met meningsverschillen. Het kan ook het gevolg zijn van de destructieve intentie van de leider om iemand te veroordelen of de schuld te geven.

BELANGRIJKSTE INZICHTEN

  • Er is niet één ultieme manier van interactie
    Hoewel opleidingen ons vertellen dat er slechts één correcte manier bestaat: tussen de twee uitersten van omzeilen en in conflict gaan (de typisch menselijke ‘vecht of vlucht’ reactie), bestaan er wel degelijk verschillende manieren om effectief met elkaar te interageren.
  • Mensen neigen een voorkeur te hebben van interactie
    In het algemeen voelt men zich op hun gemak met één bepaald type interactie. Het gevolg hiervan is dat de andere typen te weinig worden gebruikt. Deze neiging kan het gevolg zijn van ervaring en gewoontes (oefening baart kunst), maar kan ook te wijten zijn aan angst (angst voor conflicten duwt mensen naar links, angst om zwak over te komen duwt mensen naar rechts).
  • Aanmoedigend vs. eisend leiderschap
    Een voorkeur van een type van druk bepaalt zelfs jouw dominante leiderschapsstijl. Aan de linkerkant vind je aanmoedigende leiders (valkuil: omzeilen). En aan de rechterkant vind je de veeleisende leider (valkuil: conflict).
  • Je kan je manier van interactie sturen
    Heel bewust omgaan met het niveau van druk tijdens een interactie, zal uiteindelijk de moeite waard zijn. Succesvolle leiders kiezen bewust voor een specifiek niveau en kunnen tevens de druk hoger of lager bijsturen, naar verloop van de interactie.
  • Context- en persoonsgebonden interageren
    Om een interactie effectief te laten verlopen, moeten leiders zich niet laten leiden door hun verkozen aanpak (‘het moet authentiek aanvoelen’), maar juist door wat er nodig is voor die specifieke persoon en in die specifieke situatie (‘het moet passen’).
"QUOTE"


NEVER STOP ASKING

TILBURG UNIVERSITY

EINDHOVEN UNIVERSITY

OF TECHNOLOGY