LEIDERS VOOR NU

9 tips aan HR-professionals voor duurzame leiderschapsontwikkeling

Als HR-manager wil je uiteraard het beste uit je mensen halen. Ook als het op je managers aankomt. Want goede leiders helpen je organisatie groeien.

In dit whitepaper vertellen docent Roemer Visser en associate professor strategic innovation & future leadership Toni Sfirtsis, beiden van TIAS School for Business and Society, hoe je er als HR-manager voor zorgt dat de leiders in jouw organisatie zich blijven ontwikkelen en waarom dit een belangrijke taak is.

OP WEG NAAR DE MENSGERICHTE ORGANISATIE

De eigenschappen die van leiders in organisaties worden gevraagd, veranderen sneller dan ooit tevoren. Leiderschapsontwikkeling wordt daarmee bepalend voor de toekomst van jouw bedrijf.

Met onder meer de digitalisering, snel veranderende marktomstandigheden en nieuwe regelgeving neemt het tempo waarin organisaties op uitdagingen in hun omgeving moeten inspelen nog steeds toe. Organisaties worden daarmee sterker afhankelijk van hun medewerkers die met hun expertise en ideeën beslissend kunnen zijn. Deze ontwikkeling, die het afgelopen decennium opkwam en steeds sterker wordt, verandert het werk van leidinggevenden in organisaties op fundamentele manier. Van processen en procedures verschuift de nadruk in hun werk naar menselijke relaties. Duurzame organisaties van de 21e eeuw zijn mensgerichte organisaties.

BETROKKENHEID

Het is een ontwikkeling met veel gevolgen – niet alleen voor leiders maar ook voor HR-managers. De eigenschappen die meer dan ooit van leiders worden gevraagd zijn verbinden, vertrouwen geven, coachen en ondersteunen. Hun belangrijkste rol is het bewaken en verbeteren van de betrokkenheid van de werknemers. Daarmee is het belang van leiderschapsontwikkeling sterk toegenomen. Leiders die open durven staan en duurzame relaties met hun mensen kunnen opbouwen, die het hart van hun medewerkers kunnen raken, dragen bij aan de cultuur en energie die organisaties in de 21e eeuw nodig hebben. Met behulp van leiderschapsontwikkeling kunnen ze daarin worden ondersteund.

BEPALEND VOOR DE TOEKOMST

In hun rol als onafhankelijke businesspartner van de directie heeft HR een uitstekende positie om de leiderschapsontwikkeling in haar organisatie naar een hoger niveau te tillen.

Daarmee is HR meer dan ooit bepalend voor de toekomst van de organisatie. In dit whitepaper wordt beschreven hoe de leiderschapsontwikkeling op duurzame manier kan worden aangepakt, en wat de opbrengsten zijn.

DE OPBRENGST VAN ONTWIKKELING

Goed georganiseerde leiderschapsontwikkeling helpt leiders leren zich meer open te stellen. Dat heeft veel gevolgen voor de organisatiecultuur en de medewerkersbetrokkenheid.

WAT LEVERT LEIDERSCHAPSONTWIKKELING OP?

Roemer Visser (docent aan TIAS School for Business and Society en ondernemer):

  • ‘De kern van leiderschap in duurzame organisaties is ervoor te zorgen dat medewerkers zich veilig voelen om hun wensen en zorgen op een constructieve manier uit te spreken. Leiderschapsontwikkeling draagt daaraan bij.’
  • ‘In organisaties met een veilige cultuur verbetert de medewerkersbetrokkenheid. Dat heeft een positieve invloed op de bedrijfsresultaten.’
  • ‘Medewerkers die vertrouwen voelen worden creatiever en zijn beter in staat zelfstandig problemen op te lossen.’
  • ‘Managementlagen in organisaties werken soms langs elkaar heen. Leiderschapsontwikkeling zorgt dat leiders meer in contact met collega’s staan en hun onderlinge samenwerking verbeteren.’

‘De ‘R’ van human resources is achterhaald’, stelt Toni Sfirtsis, associate professor strategic innovation & future leadership aan TIAS School for Business and Society. ‘Mensen zijn geen resources. Waar het in de mensgerichte organisatie om gaat is dat je zorgt dat je de juiste competenties in huis hebt, niet alleen nu maar ook over drie jaar. Als dat niet zo is, moet je aan de slag met het ontwikkelen en aantrekken van mensen met de gevraagde competenties. ‘human resources’ wordt ‘human capabilities’.’

DE WINST VAN BETROKKENHEID

Bedrijven waarin de werknemers betrokken zijn, hebben vergeleken met die waarin ze dat niet zijn:

  • 21 procent meer productiviteit
  • 22 procent meer winst
  • 10 procent betere klantbeoordelingen
  • 49 procent minder veiligheidsincidenten
  • 37 procent minder personeelsverzuim

HR WORDT HC

‘De ‘R’ van human resources is achterhaald’, stelt Toni Sfirtsis, associate professor strategic innovation & future leadership aan TIAS School for Business and Society. ‘Mensen zijn geen resources. Waar het in de mensgerichte organisatie om gaat is dat je zorgt dat je de juiste competenties in huis hebt, niet alleen nu maar ook over drie jaar. Als dat niet zo is, moet je aan de slag met het ontwikkelen en aantrekken van mensen met de gevraagde competenties. ‘human resources’ wordt ‘human capabilities’.’

9 TIPS VOOR ONTWIKKELING

Bij leiderschapsontwikkeling gaat het om méér dan alleen kennisoverdracht. Leiders moeten in staat zijn om wat ze in het programma hebben geleerd, om te zetten in concreet, op de werkvloer zichtbaar gedrag. Hieronder 9 tips:

#1 STEL HELDERE DOELEN

Deelnemers aan leiderschapsprogramma’s moeten goed voor ogen hebben wat met het programma wordt beoogd. Zowel de persoonlijke doelstellingen van de leider als de intenties van de organisatie moeten helder zijn. Zet een duidelijke visie neer, beschrijf hoe de organisatie kan worden ingericht om wendbaar op onverwachte uitdagingen in te kunnen spelen, en wat de leiders daaraan kunnen bijdragen.

#2 WERK MULTIDISCIPLINAIR

Een korte eenmalige leiderschapstraining heeft weinig effect, zoals uit onderzoek blijkt. Duurzame interventies nemen minimaal drie maanden in beslag en combineren uiteenlopende vormen zoals inhoudelijke colleges en workshops, groepsopdrachten, individuele feedback en coaching.

#3 GEBRUIK DE PRAKTIJK

Volgens Chris Argyris, een van de grondleggers van organizational learning, zijn leiders per definitie slecht in leren. De reden is paradoxaal genoeg dat ze goed in hun werk zijn. Juist doordat leiders veel kennis en ervaring hebben, hebben ze de neiging om gemaakte fouten te corrigeren zonder dat de onderliggende waarden van het team of de organisatie ter discussie worden gesteld – wat Argyris ‘enkelslagleren’ noemt. Daarmee blijft het risico bestaan dat dezelfde fout nogmaals wordt gemaakt. In mensgerichte organisaties moet open over fouten gesproken kunnen worden. Tijdens de leiderschapsontwikkeling kan daarop worden ingespeeld door zo veel mogelijk praktijksituaties in de het programma te integreren. Zodoende krijgen leiders meer feedback op hun werk en ontdekken ze de achterliggende normen en waarden ervan (‘dubbelslagleren’). Mogelijke praktijksituaties zijn bijvoorbeeld concrete businesscases en organisatievraagstukken. De leiders ervaren hoe ze hun gedrag kunnen aanpassen om bepaalde resultaten voor elkaar te krijgen.

#4 ZORG DAT LEIDERS HET PROGRAMMA ALS EEN KANS ZIEN

De mogelijkheid voor alle medewerkers om zich te kunnen blijven ontwikkelen, is een belangrijk onderdeel van wat mensen in mensgerichte organisaties aanspreekt. Zorg daarom dat dit al binnen het leiderschapsprogramma wordt neergezet. Dat kun je doen door bij de introductie van het programma sterk de nadruk te leggen op de ontwikkelmogelijkheden die het de leiders zelf biedt. Aangetoond is dat als leiders het programma op deze manier zien (in plaats van als mogelijkheid om promotie te maken of meer status te krijgen), ze het meer in hun werk gaan toepassen.

#5 WERK AAN HET ZELFVERTROUWEN

Leidinggevenden kampen soms met een laag zelfbeeld met betrekking tot hun effectiviteit als leider. Deze onzekerheid staat het aanleren van nieuwe vaardigheden en nieuw gedrag in de weg. Het resultaat kan bovendien zijn dat ze een afstandelijke houding aannemen. Een veel gebruikte manier om het zelfvertrouwen van leiders te versterken, is door de leiderschapsontwikkeling niet individueel maar in groepsvorm te organiseren. De leiders ontmoeten ‘lotgenoten’ en ontdekken dat die de problemen waar zij mee kampen, ook tegenkomen. Dat kan als een steun in de rug voelen

#6 CREËER NIEUWE NETWERKEN

De persoonlijke relatienetwerken die doorgaans tijdens leiderschapsontwikkeling ontstaan, doordat groepsgenoten de collegebanken delen en samen aan opdrachten werken, worden vaak als een relatief onbelangrijk bijproduct van de management development gezien. Maar deze netwerken spelen een grote rol bij het borgen en toepassen van de lesstof. De deelnemers gebruiken elkaar als klankbord en vraagbaak bij praktische vertaling van wat ze geleerd hebben. Ze blijven elkaar vaak bellen en ontmoeten, en doordat ze van elkaar horen hoe ze problemen hebben overwonnen, blijven ze geïnspireerd en blijft de stof levend.

#7 ZORG VOOR ONDERSTEUNING VAN DE TOP

Algemeen geldt als een van de grootste succesfactoren van InCompany-leiderschapsprogramma’s dat leden van de raad van bestuur en hoofddirectieleden erbij betrokken zijn. Daarmee wordt het belang van hun ontwikkeling voor de organisatie op de deelnemers overgebracht. Je kunt bijvoorbeeld topmanagers vragen om motiverende keynotes te geven of als jurylid bij praktijkopdrachten op te treden. Zorg dat het programma bij de missie en strategie van de organisatie aansluit zodat de deelnemers en topmanagers een gezamenlijk doel voor ogen hebben.

#8 ZET DE GEWENSTE CULTUUR NEER

De mensgerichte organisatie wordt gekenmerkt door een open en oprechte cultuur, waarin werknemers zich door hun leiders gesteund voelen. In de leiderschapsontwikkeling moet deze cultuur worden neergezet. Wees eerlijk naar de deelnemers over wat van ze wordt gevraagd en wat ze kunnen verwachten. Creëer ruimte voor feedback en tegenspraak. Zorg dat de lesstof en opdrachten gestoeld zijn op waarden zoals onderling respect, duurzaamheid, psychologische veiligheid en inclusiviteit. Voorbeeldgedrag is belangrijk, zorg er daarom zo veel mogelijk voor dat je dergelijke waarden niet alleen als HR-manager uitstraalt, maar dat senior-managers dat ook doen.

#9 LAAT JE GOED ADVISEREN

Het aanbod aan leiderschapstrainingen en -opleidingen is groot en veelsoortig. Zorg dat je met partners samenwerkt die jouw organisatie voldoende toegevoegde waarde bieden. Kies aanbieders met een bewezen reputatie

EEN UNIEKE KANS VOOR HR

Als HR-manager heb je een unieke kans om in jouw organisatie het verschil te maken. Om die kans te grijpen moet je in actie komen. Voor leiders in de mensgerichte, duurzame organisatie van de 21e eeuw neemt verbinding maken de plaats in van processen aansturen als hun belangrijkste vaardigheid. Maar verbinding met de mensen om je heen maken leer je pas als je je eigen gedrag ter discussie durft te stellen. Zo ver zijn veel leiders nog niet. Leiderschapsontwikkeling kan ze daarbij helpen, en als HR-manager kun je eraan bijdragen dat op de organisatie toegesneden programma’s beschikbaar zijn.

NIET HET WIEL UITVINDEN

Je hoeft daarbij overigens het wiel niet opnieuw uit te vinden. Professionele organisaties zoals TIAS School for Business and Society kunnen adviseren over de verschillende oplossingen die voor jouw organisatie te vinden zijn.

DUURZAME TOEKOMST

Wat mensgerichtere organisaties onderscheidt is dat de medewerkers in een sfeer van vertrouwen hun werk doen. Omdat ze weten dat er naar hun inbreng wordt geluisterd, zijn ze gemotiveerd zich met hun energie en ideeën voor het bedrijf in te zetten. Het zijn de organisaties waar mensen graag solliciteren, en niet snel weggaan. Als de leiders in de organisatie zo’n cultuur weten neer te zetten, gaat ze een duurzame toekomst tegemoet.

AUTEURS

Dr. Roemer Visser Als Executive Professor van TIAS School for Business and Society werkt Roemer samen met cliënten uit het bedrijfsleven en ontwikkelt hij leiderschapsontwikkelingsprogramma’s om het enorme potentieel van mensen en van teams aan te boren en duurzame prestatieverhoging te bereiken. Een terugkerend thema is het identificeren en toetsen van onderliggende mentale modellen die de gewenste prestaties in de weg kunnen lopen.

Prof. dr. Toni Sfirtsis Toni Sfirtsis is een expert op het gebied van Strategic Innovation & Future Leadership (Value Innovation, Business Innovation & Management Innovation). Als hoogleraar doceert hij in verschillende programma’s van TIAS School for Business and Society. Hij is werkzaam als executive consultant voor diverse organisaties en heeft uitdagingen op het gebied van strategie ontwikkeling en implementatie opgepakt.

TIAS INCOMPANY

InCompany-programma voor organisaties

TIAS School for business and society kan alle opleidingen ook op maat, InCompany organiseren. We voeren deze programma’s nationaal en internationaal uit. Zowel on-site als in hybride vorm (combinatie van online en on-site). Samen met klanten ontwerpen we programma’s van academische topkwaliteit. Onze aanpak kenmerkt zich door een professionele, persoonlijke benadering en excellente uitvoering. Bovendien maken we het rendement van onze programma’s transparant en meetbaar. Daarmee geven we een stevige impuls aan organisatie- en teamontwikkeling. Meer weten over TIAS InCompany opleidingen?

Persoonlijk contact om over jouw HR-vraagstuk te praten? Neem gerust contact met mij op.

Petra Mouthaan Senior Manager Corporate Relations +31 13 466 39 71

Colofon Dit is een uitgave van TIAS School for Business and Society. Tekst Redactie Management Team Bronnen

  • Chris Argyris: Teaching Smart People How to Learn, Harvard Business Review 1991
  • Rachel Lewis: New research tells you how to make management development, HR Zone 2015
  • Susan Sorenson: How Employee Engagement Drives Growth, Gallup 2013

Copyright © april 2019 Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen en/of op enigerlei wijze worden gereproduceerd zonder toestemming van MT MediaGroep BV en TIAS School for Business and Society.

Our vision We believe business exists to serve society

Our purpose

We develop leaders who serve society by transforming business

Our ambition

We are the go-to-school for business transformation that serves society. An international hub for life long development for leaders who want to have an impact on society through business, now and in the future.

TIAS #Neverstopasking At TIAS, we encourage people to Never Stop Asking. To be critical and inquisitive. And at the same time creative and focussed on collaboration.


NEVER STOP ASKING

TILBURG UNIVERSITY

EINDHOVEN UNIVERSITY

OF TECHNOLOGY